Конкурентные преимущества управленческого персонала

О.И. Шунатов, заместитель начальника Департамента управления персоналом ОАО «РЖД»
С.С. Сергеев, начальник Отраслевого центра психологических исследований

Долгое время психологическая информация относительно управленческого персонала серьезно не изучалась. Руководители и сотрудники служб управления персоналом при формировании резерва или при назначениях интуитивно учитывали личностные особенности кандидатов, основываясь на собственном опыте. А ведь психологическая информация, как и любая другая, формирует конкурентные преимущества и должна стать одним из основных факторов при оценке кадрового потенциала. С учетом этого в ходе формирования эффективного менеджмента ОАО «РЖД» и совершенствования корпоративных стандартов большое внимание уделяется внедрению новых психологических технологий в работу по подбору и подготовке руководящих кадров и их резерва, в том числе созданию автоматизированной системы психологической диагностики руководящих кадров и специалистов (АСП РК).

В настоящее время, в соответствии с Указанием №Н – 702 у от 7 августа 2002 г. «Об организации профессиональной психологической диагностики руководящих кадров и специалистов железных дорог», автоматизированная система психологической диагностики руководящих кадров и специалистов железных дорог внедрена на 12 дорогах. Более тысячи руководителей прошли психологическую диагностику. К сожалению, пока не внедрены современные технологии стандартизированной диагностики руководителей и специалистов на Куйбышевской, Московской, Южно-Уральской, Юго-Восточной и Калининградской железных дорогах.

Система АСП РК и методика психологической диагностики руководящих кадров и специалистов были разработаны по заказу Департамента управления персоналом Отраслевым центром психологических исследований (г. Санкт – Петербург) с целью развития управленческого потенциала компании и эффективного использования кадровых ресурсов. В основу системы заложен стандарт психологических качеств, обеспечивающих выполнение управленческих функций. При этом он определялся внутри компании, что является большим преимуществом, так как учитываются конкретные условия и задачи. Во многих подобных системах используются западные разработки или механически переносятся нормативы, установленные для руководителей коммерческих структур. Хотя АСП РК предназначена в основном для получения и анализа персональных данных, работа с базами данных позволяет получить и оценить общую кадровую картину.

Данные по прогнозу выполнения управленческих функций для руководителей представлены на схеме. Оценка прогноза успешности организаторских функций показывает, что для 53% руководителей они попадают в не рекомендуемую зону. Более детальный анализ показывает, что это происходит в основном из-за недостаточной требовательности, неспособности проводить свою линию, несамостоятельности и безынициативности.

Положительный прогноз (благоприятная и возможная зона) по успешности реализации аналитических функций, базирующихся на оценке интеллекта и ведущих операций мышления, обеспечивающих в первую очередь решение профессиональных задач в предметной области, для руководителей составляет 83%, а для специалистов, планируемых в резерв,95%, что говорит о хорошем интеллектуальном потенциале группы резерва и управленческого персонала сегодняшнего дня.

Положительные рекомендации по исполнительским функциям («исполнительность» выделялась экспертами как важнейшее требование) имеют 84% руководителей и 86% представителей группы резерва. Если положительный прогноз разложить по зонам успешности выполнения функции - возможной и благоприятной (для попадания в «благоприятную зону» к качествам предъявляются более жесткие требования), то и для руководителей, и для резерва характерен количественный перевес в благоприятной зоне - соответственно 66% для руководителей и 69% для резерва. По психологическому прогнозу исполнительские функции у большинства руководителей и резерва будут успешно реализованы.

Положительные рекомендации по коммуникативным функциям, обеспечивающим эффективность взаимодействия, характерны для 79% руководителей. Для 21% руководителей выполнение коммуникативных функций управления не является подходящей зоной деятельности. Чаще всего здесь негативно сказывается присущее им неконструктивное поведение в конфликтных ситуациях. Для таких руководителей желательно, чтобы коммуникативная функция не была приоритетной при решении управленческих задач. В группе резерва положительный прогноз получили 86% работников.

Положительный прогноз в отношении административных (координирующих, контрольных) функций для руководителей составляет 81%, для группы резерва 80%. Здесь прослеживается та же тенденция, что и для исполнительских функций. При разделении положительного прогноза на допустимую зону деятельности и благоприятную в благоприятной зоне обнаруживается перевес – для 47% руководителей выполнение именно административных функций с точки зрения обеспеченности психологическими качествами является наиболее эффективным.

Почти половина руководителей (48% - благоприятная зона) имеют высокие психологические качества оперативных функций. Для 72% (благоприятная и возможная зона) экстремальные ситуации являются возможной и успешной зоной деятельности.

Проанализировав рекомендации, можно выделить приоритеты, которые сложились на настоящий момент в кадровой стратегии в отношении подбора управленческих кадров в компании. Для управленческого звена наиболее обеспеченными со стороны психологических качеств (благоприятная зона деятельности) являются административные, исполнительские и оперативные функции. Выполнение именно этих управленческих функций для большинства руководителей будет наиболее эффективным, на настоящий момент - это сильная сторона управленческого звена.

Для большинства управленческих кадров на допустимом и высоком уровне может проходить также выполнение аналитических и коммуникативных функций. На хорошем уровне с точки зрения обеспеченности психологическими качествами могут быть реализованы инновационные функции (гибкость, умение перестраиваться и работа в экстремальных ситуациях).

Психологическое тестирование руководителей и молодых специалистов

Особое внимание в плане построения дальнейшей стратегии подбора и подготовки руководящих кадров вызывает недостаточная обеспеченность психологическими качествами организаторских функций. Сегодня для 53% руководителей выполнение организаторских, управляющих функций остается за чертой рекомендуемой зоны деятельности. Слабая инициативность и несамостоятельность, неспособность занимать ведущую, активную позицию в принятии решений являются слабой стороной управленческого звена.

Вполне возможно, что причиной сложившейся ситуации является централизованное управление, которое сопровождается снижением мотивации к инициативной и самостоятельной деятельности у руководителей различного уровня. Сегодня в кадровой политике необходимо сделать акцент на поиск и подбор управленческого персонала с высоким организаторским потенциалом.

Распределение прогноза успешности управленческих функций для руководителей (в %)

Каждый квартал от психологов с дорог, работающих с АСП РК, поступают данные в Отраслевой центр психологических исследований, со стороны которого постоянно ведется методическое сопровождение пользователя, осуществляется интеграция баз данных и анализ результатов. На сегодняшний день наиболее полные базы данных по психологической диагностике руководителей и специалистов представлены Октябрьской, Приволжской и Западно-Сибирской железными дорогами. Поэтому эти дороги имеют наибольший удельный вес в представленных результатах. Забайкальская и Горьковская железные дороги только начали работу в этом направлении, хорошо работают психологи Северо-Кавказской железной дороги.

По интегрированным базам данных можно представить доминирующие тенденции в стиле руководства, являющегося одним из основных критериев при подборе руководства. В настоящее время существует достаточно много классификаций и подходов типологизации стилей руководства. Стиль может зависеть от того, что важнее для руководителя – решение задач или взаимоотношения с подчиненными. Специалисты полагают, что стиль определяется «зрелостью» исполнителей, их профессионализмом, ориентацией на задачу, готовностью нести ответственность. Наиболее распространенной является классификация по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства. В соответствии с этим выделяют авторитарный, демократический и либеральный (или попустительский) стиль руководства. Кратко охарактеризуем эти стили.

Авторитарный стиль - жесткое руководство с помощью распоряжений, инструкций, требований, четкая регламентация действий подчиненных, жесткий контроль за их выполнением. Руководитель определяет всю деятельность, прописывает все приемы, способы, действия. Стиль характеризуется четкими целями, энергичной формой указаний, распоряжений, требований исполнения. Такой стиль отличает нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы решают только свои частные задачи, отношения между ними сводятся до минимума. Поощрение и наказание прерогатива руководителя. Негативным моментом является отсутствие инициативы подчиненных и злоупотребление санкциями (наказание) со стороны руководителя. Наиболее часто при этом отмечается неудовлетворенность подчиненных, так как их творческие силы не находят применения.

Демократический стиль – деловое сотрудничество, члены группы подключаются к организации деятельности, участвуют в определении содержания, ответственность распределяется между ними. Руководитель доступен для подчиненных для получения совета. Подчиненным предоставляется возможность для проявления инициативы и самостоятельности. Слабой стороной является медленное принятие решений, избыток информации, собраний, обсуждений.

Попустительский (либеральный) стиль – пассивное невмешательство, при котором руководитель участвует в организации деятельности только при обращении к нему. При реализации функций таким образом часто говорят вообще об отсутствии стиля руководства как такового. Членам группы предоставляется свобода принятия собственных решений, инициатива со стороны руководителя отсутствует. В его действиях преобладают советы или объяснения. Негативным результатом является отсутствие установленной структуры (плана, распределения заданий, стандартов деятельности), непоследовательность, стихийность, хаотичность, снижение объемов и качества работы, конфликты.

В жизни скорее можно говорить о преобладании или доминировании основных составляющих стиля. Стиль руководства включает три компонента - директивность, коллегиальность, невмешательство. При отсутствии доминирования одного компонента над другими наблюдаем смешанный стиль. Смешанный стиль наиболее распространен на низовом уровне управления. Смешанный или промежуточный стиль характерен для начинающих руководителей.

По интегрированным базам данных АСП РК стили руководства на сети дорог представлены следующим образом: авторитарный - 27%, демократический - 41%, смешанный - 32%. Эффективность использования того или иного стиля зависит от силы позиции руководителя, структуры задачи и отношений руководителя с членами его группы.

Возможно ли изменить стиль руководства, если он оказывается неэффективным? Изменение стиля для решения определенных задач равноценно изменению или перестройке свойств нервной системы или личностных характеристик, так как устойчивость стиля обусловлена особенностями нервной системы, темперамента. Оперативно можно менять тактику, но не стиль, так как он достаточно устойчив. Эффективный руководитель должен уметь пользоваться как демократическими методами, так и авторитарными, в зависимости от ситуации, т.е. демонстрировать гибкость в поведении.

По нашим данным, 44% молодых руководителей (до 30 лет) характеризуются склонностью к смешанному стилю. Склонность к демократическому стилю проявляется примерно у 33% руководителей, к авторитарному - у 23%. Среди руководителей со стажем (возраст 50-60 лет) отмечается снижение смешанного стиля до 30%, возрастание авторитарного - до 33%, демократического - до 37%. Более четкая стилевая дифференциация, происходящая с возрастом, обусловливает еще один небезынтересный факт - на низовом уровне управления более распространен смешанный стиль, а на среднем и высшем чаще встречается авторитарный или демократический.

Если говорить о конкретных дорогах, то, к примеру, на Октябрьской железной дороге в самооценке руководителями своего стиля руководства преобладает ориентация на достижения - 48%, демократический компонент здесь немного выше среднего по дорогам - 20%, а на Приволжской железной дороге в управленческой установке руководителей превалирует директивный компонент - 46%.

Комментируя полученные результаты, нужно отметить, что за ориентацией на достижения стоит в первую очередь установка на высокий уровень выполнения решения задач. За директивным компонентом - концентрация власти в руках у руководителя. Установка на коллегиальность, командный стиль работы реально не является доминирующей, этот компонент в своем стиле как значимый и реализуемый на практике отмечают менее 20% руководителей. Наименее представлен у руководителей на дорогах либеральный и личностный стиль.

Благоприятный прогноз для управленческой деятельности по психологической характеристике не является залогом успеха. Но такой прогноз является хорошей базовой характеристикой для «выращивания» руководителя. Использование данной системы не решает всех кадровых проблем, более того мониторинг с помощью АСП РК как раз и указывает на проблемные зоны в кадровой политике. Но цель анализа указать не только негативные тенденции, но и показать сильные стороны управленческого персонала.

Созданная система направлена на оптимизацию процесса подбора и расстановки управленческого персонала, повышение качества человеческих ресурсов и сохранение квалифицированных управленческих кадров. В этом плане актуальными являются не только психологические технологии оценки и выбора, но и те, которые формируют, развивают и готовят кадры для решения перспективных задач компании.